GELEX: Hành trình tái tạo văn hóa doanh nghiệp để vươn tới mục tiêu 5 tỷ USD
Khi một tập đoàn đặt mục tiêu vốn hóa 5 tỷ USD, người ta thường nghĩ ngay đến những thương vụ M&A tỷ đô. Tuy nhiên, tại GELEX – một doanh nghiệp với gần 50 công ty thành viên, bài toán tăng tốc trước thềm kỷ niệm 35 năm thành lập lại bắt đầu từ một yếu tố vô hình: Văn hóa doanh nghiệp. Câu chuyện này đã được chia sẻ tại tọa đàm Newing Leadership Summit 2026 với chủ đề “Văn hóa doanh nghiệp – Lợi thế cạnh tranh hay điểm bất lợi trong thực thi chiến lược”.
Khi 'chiếc áo' cũ đã chật và sự cần thiết của thay đổi
Bà Mai Thị Minh Thu – Giám đốc Nhân sự Tập đoàn GELEX, chia sẻ: 'Giai đoạn 2012 - 2015, chúng tôi phát triển vũ bão qua các hoạt động M&A. Nhưng đến nay, khi hướng tới tiêu chuẩn quốc tế và mở rộng hệ sinh thái đối tác toàn cầu, chúng tôi bắt buộc phải phát triển theo chiều sâu'. Khi quy mô phình to, yêu cầu về tốc độ thực thi chiến lược bị đẩy lên mức cao nhất. Ban lãnh đạo GELEX nhận ra rằng, câu hỏi then chốt không còn là chiến lược có đúng hay không, mà là tổ chức có đủ nhịp hành động để theo kịp chiến lược hay không. Đó là lý do dự án tái tạo văn hóa mang tên 'Tôi thay đổi' ra đời, với triết lý: sự thay đổi phải xuất phát từ mỗi cá nhân, lan tỏa đến đội nhóm, và cuối cùng chuyển hóa toàn bộ tổ chức.
Lãnh đạo làm gương: Yếu tố sống còn trong hành trình thay đổi
Bà Nguyễn Thị Minh Giang – Thành viên HĐQT GELEX và nhà sáng lập Newing, nhấn mạnh rằng hành động quan trọng nhất trong cuộc thay đổi văn hóa của GELEX là việc lãnh đạo cao nhất đã thể hiện giá trị cốt lõi 'Hiệu quả và nhân văn'. Bà Giang cho biết: 'Khi những giá trị này đã có sẵn, cộng thêm với động lực muốn phát triển một doanh nghiệp với mục đích cao cả, phát triển bền vững và sự cởi mở trong việc đón nhận, lắng nghe, sẵn lòng thử những điều mới… thì sự thay đổi bản thân, thay đổi cách thức lãnh đạo đội nhóm đã diễn ra. Lãnh đạo làm gương, đây là yếu tố sống còn để quyết định sự thay đổi có thể diễn ra hiệu quả hay không'.
Một câu chuyện ấn tượng trong hành trình này là module khởi đầu tại Ba Vì, nơi đội ngũ 'dẫn đường' – bao gồm những lãnh đạo cấp cao nhất cùng các nhân sự quản lý trung gian trẻ tuổi – đã cùng nhau trải qua hai ngày để đồng kiến tạo sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của Tập đoàn. Yêu cầu kỷ luật được đặt ra rất nghiêm ngặt: toàn bộ điện thoại phải nộp lại trước khóa huấn luyện và chỉ được sử dụng trong giờ giải lao. Đáng chú ý, những lãnh đạo cao nhất đều tự giác tuân thủ tuyệt đối, và một nguyên tắc vàng đã được thiết lập: tất cả mọi người đều có quyền tham gia, chia sẻ và đóng góp ý kiến mà không phân biệt cấp bậc.
Bà Minh Giang kể lại: 'Đây vốn là điều không dễ dàng với nhiều doanh nghiệp Việt, nhưng tại Gelex, mọi người đã sẵn lòng rũ bỏ cái tôi, chức vụ và những rào cản tâm lý để cùng tranh luận vì mục tiêu chung. Một chi tiết thú vị là mục tiêu cho năm 2030 do các thành viên đề xuất thậm chí còn cao hơn kỳ vọng ban đầu của ban lãnh đạo, tạo nên một bầu không khí hào hứng, dân chủ và gắn kết chưa từng có'. Khoảnh khắc 'vỡ òa' nhất là khi người lãnh đạo cao nhất Tập đoàn đứng lên cam kết: 'Khi chúng ta cùng nhau hiện thực hóa được mục tiêu 2030, chắc chắn mọi thành viên ở đây sẽ có một cuộc sống ấm no và đủ đầy'.
Giải mã 4 câu hỏi và quả ngọt sau 180 ngày thay đổi
Để đưa lý thuyết vào thực tiễn, GELEX đã ứng dụng khoa học não bộ và mô hình 8 bước dẫn dắt sự thay đổi của John Kotter để giải quyết triệt để 4 câu hỏi cốt lõi trong đầu mỗi nhân viên:
- 'Tôi đã hiểu chưa?': GELEX mở ra các không gian đối thoại hàng tuần và phát hành 'Thẻ ghi nhận văn hóa'. Ban đầu, nhân sự còn ngần ngại, nhưng dần dần, những tấm thẻ đã lan tỏa sự tử tế chốn công sở.
- 'Tôi có kỹ năng chưa?': Các quản lý được dạy cách phỏng vấn hành vi văn hóa, và đội dẫn đường được học về tư duy thiết kế để truyền lại cho nhân viên.
- 'Lãnh đạo có làm gương không?': Lãnh đạo GELEX đi trước, không chỉ bằng lời nói mà bằng hành động tuân thủ tuyệt đối, như việc bị thu điện thoại trong các khóa học.
- 'Hệ thống có bắt buộc không?': Văn hóa được đưa thẳng vào tiêu chí đánh giá nhân sự, và mỗi nhân sự mới đều có một 'Buddy văn hóa' để hỗ trợ hòa nhập.
Chỉ sau 180 ngày của giai đoạn 1, kết quả đã rất ấn tượng: tỷ lệ hiểu biết và cam kết với văn hóa tăng vọt từ 18% lên 88%. Hơn 90% lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu lý do cần thay đổi, và 98% lãnh đạo đã thực sự đón nhận phản hồi từ cấp dưới để điều chỉnh phong cách làm việc.
Ba bài học xương máu từ hành trình tái tạo văn hóa
Từ hành trình đó, bà Mai Thị Minh Thu đúc kết lại 3 bài học quan trọng cho bất kỳ doanh nghiệp nào muốn làm văn hóa:
- Văn hóa không thay đổi bằng phong trào hay sự kiện, mà bằng hành vi được thiết kế lại và lặp đi lặp lại bởi nhiều người.
- Nếu không tích hợp văn hóa vào hệ thống đánh giá nhân sự, tổ chức sẽ lại rơi vào 'vết xe đổ', quay về nếp cũ.
- Lãnh đạo là yếu tố quyết định. Nếu người đứng đầu không bước lên trước, toàn bộ tổ chức sẽ đứng im.
Hành trình thay đổi văn hóa tại GELEX không chỉ là một câu chuyện về quản trị, mà còn là minh chứng cho việc doanh nghiệp có thể vượt qua những thách thức nội tại để hướng tới mục tiêu lớn lao. Với tinh thần 'Hiệu quả và nhân văn', GELEX đang từng bước hiện thực hóa tầm nhìn 2030, tạo nền tảng vững chắc cho mục tiêu vốn hóa 5 tỷ USD trong tương lai.
